企业规模逐渐扩大，传统行政组织架构已经不适应现在的管理和状况，面对最大的挑战，例如：沟通成本、官僚主义、协调成本和控制监督成本上升；部门之间相互推诿，使得组织无法取得整体效益的最优；难以对市场需求的快速变化作出迅速反应。
因此必须打破传统的臃肿组织架构，构建以客户为中心、赋能赋权的高效阿米巴组织，快速匹配市场需求，让听得见炮声的人做决策，让权、责、利更加清晰化，系统培养经营人才，是企业当务之急。
对内构建小组织体制激活员工创造性，对外细分市场，把用户变成代理人拿回销售额，同时实现内外部规模化裂变。
在传统职能式的企业管理模式下，层级式的企业组织结构一旦确定，就会在长时间内保持不变，组织结构模型稳定且僵化。这种组织结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，行政机构越来越庞大，各个部门横向联系薄弱，各部门协调越来越难，各个职能的成员注重部门目标而不是企业的整体目标，使工作效率受到影响。
现实案例：在道成咨询的客户中，有一家企业在进行阿米巴组织划分之前，主要采用功能型组织结构，该公司有下列职能，如：生产部、销售部、市场部、财务部、研究与发展部、人力资源部等。各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。这种传统的组织结构，其优点是直线管理，一级对一级负责，责权分明，机制简化，号令统一，便于统一管理，提高了内部专业化程度。同时这种组织结构使得决策权掌握在高层管理者的手中。
但是，当企业外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降等，同时企业规模不断扩大，使这种组织结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，高层负担较重，缺乏精力考虑长远的战略发展。且行政机构越来越庞大，各个部门横向联系薄弱，各部门协调越来越难，而造成信息和管理成本上升。并且导致各个职能的成员注重部门目标而不是企业的整体目标。若沟通不利则导致部门间的矛盾，并使工作效率受到影响。
阿米巴经营组织架构就是通过细分组织将责、权、利三方明确清晰量化到每个组织每个员工，并且加强部门之间的沟通与协作，打破原有的部门界限；同时组织灵活绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，每一个人都对自己及自己所在的组织负责；阿米巴组织的考核将销售额与员工利益挂钩，部门和人的内在责任感与经营意识油然而生，为自己而干的思维也大大提高员工执行力与工作效率。
每个阿米巴都是独立的利润中心或成本中心，每个阿米巴都确立相应的权利与责任，抛开传统矩阵式组织架构的固有观念，企业内部交易市场化让每个阿米巴独立核算又相互联系；以员工为本的自下往上的组织架构，使每个员工都开始站在老板的角度思考问题，考虑企业整体利益；为企业培养的不再是推诿责任的利益小人，而是具有老板意识的经营人才；鼓励自我激励，自我经营，少了管控与监督，去掉传统组织的臃肿与复杂；从根本上解决内部驱动力，这样企业运作才能高效健康。
正三角组织是一种命令型的组织，这种命令型的组织背后是以老板为中心，而不是以顾客为中心，所以往往很多的决策都由老板来下指令，如产品能不能出货，产品有瑕疵，当成次品还是直接报废，抑或以二等品出售，都是由老板决定。
我们把这个阶段的组织称为本位型的组织，也称之为自主经营的V1．0的阶段。通过小组织经营机制只能打破一部分行政性质的官僚体制，但仍无法能打破资源的垄断。因为组织的指向是为老板服务，因此员工不敢越雷池半步完全按照标准来执行，所以不具创造性。
倒三角组织也称为服务型组织。最高领导在下面，提供支持和资源，员工在最上面，基层的员工直接面对客户。这种以客户为中心的组织形态使一线员工直接面对市场终端需求，倒通企业体系提供资源支持，让每个员工成为自主经营体。自主经营模式的背后实际是驱动每个人成为经营者，把员工变成老板，老板变为服务员，企业成为员工的平台，也可以成为行业的平台，还可以成为产业的平台，在上升到生态圈。
倒三角构架下，谁面向市场，就给谁更多的责权利，使其敢于对现场做决策，更及时有效地服务顾客，增强竞争力，也可以让员工在解决问题中得到成长。
无边界组织则彻底打破边界的垄断，实现资源的完全透明和开放，也就是海尔的“人单合一”模式了。这种组织中心不是简单的供需方关系，而是整个生态链上的每一个利益相关者都是你的客户，实现了“去中心化”。在这种架构下，要怀有利他之心，保证每个环节、每一个人都能够得到利益，这样系统才能够自主运转。
无边界组织中每个人都必须是老板，不局限于原来的标准，而是创造另外一种标准，甚至对每个行业可以进行重新定义，创造出一种新的商业模式。返回搜狐，查看更多
