3.由于客户方的保密要求，咨询老师将以思想和方法讲述为主。必须需要照片、报告核心内容等资料佐证时，将对素材信息进行处理，敬请各位看官理解。
客户在市场有两大品牌A、B。A品牌是主品牌，B品牌是子品牌。两个品牌在营销队伍及经销商上完全分开的，但两大品牌产品与外观没有区别，价格上只有2%的差异。
内部矛盾严重：在公司内部，A品牌的活动、政策，B品牌团队也要争取。B是新品牌，市场难度大，政策力度上要求更高，但销量反而起不来；承担主体销量的A品牌团队立马开始有意见。
市场矛盾严重：主品牌A渠道、品牌的成熟度都非常好，但B品牌是新品牌。营销团队开发经销商，经销商开发客户的难度都比较大，产品没有差异，B品牌渠道就开始挖A品牌客户。A品牌渠道怨声载道，B品牌渠道抱怨公司支持不够。
B品牌最起源于完全区别于A品牌业务的领域，但B品牌原有业务运作失败，原有团队就带着B品牌，回归到公司主业市场。AB品牌区分，是客户公司高层多年来一直想实现的做法，最开始在价格、定位上都有一定区分。项目组老师通过对营销副总及两大品牌营销总监的深度访谈，找到关键所在：
要量。公司层面想要量，要份额。新品牌B支撑不了更多的增量，A品牌就不断降价，导致AB品牌价格差异越来越小。加剧两大品牌之间的矛盾，同时稀释A品牌的原有价值。
不舍。因为要量，两大品牌团队在产品上都想全覆盖、细分市场想全覆盖，抢新品、抢活动、抢政策，谁也不愿落后。
无序。两大品牌没有明晰的路径和界限，哪些就是A品牌的，哪些只能B品牌做，哪些A品牌绝不能干。
南方略观点：立足于公司层面，两大品牌有效管理，形成合力，各有各的责任和使命，才能让公司利益最大化。两大品牌有序规划，界限明确，不能靠声音大，不能靠抢，搞得大家都身心俱疲，内卷严重。
品牌延伸的意义。多品牌运作在品牌管理时，有效弥补单一品牌定位不足以覆盖渠道和用户的短板。每个品牌拥有自己独立的品牌价值定位和市场定位，轻易跨界去获取更多的市场份额，会混淆原有的品牌的定位，鲜明的品牌价值和形象就会受到损害，从而逐步失去品牌竞争力。延伸出一个新品牌去运作，就能有效解决这些问题。
品牌延伸的方式。实际品牌管理过程中，同品类延伸：从中端品牌向高端品牌延伸子品牌（丰田-凌志），从中端向低端延伸子品牌（海尔-统帅）的成功案列很多。但是子品牌要有清晰的定位，尽量少同主品牌定位重叠，不然子品牌就没有存在的意义。同时品牌组合之间的关系要做专业处理。
多品牌是多渠道。从渠道层面看，任何一套渠道体系，都有短板，资源和能力上都不可能做到市场全面覆盖。多品牌就有多套渠道体系，公司就拥有更多的优质渠道。
多品牌是多市场。从用户层面看，任何品牌产品都不可能满足所有的用户需求（质量需求、价格需求、技术需求、服务需求等），因为用户有一些需求之间本身就是矛盾的。多品牌策略能有效覆盖中高、中低、甚至是高中低端用户群。
同品类延伸的关键是差异化补充。同品类延伸是主品牌在定位上的差异化补充，这是品牌延伸的核心意义。不满足该条件品牌延伸没有好处，反而形成内部竞争，并且扰乱主品牌的核心价值和品牌形象，让用户对主品牌产生困惑。
咨询老师在给客户管理团队培训品牌延伸的专业知识后，一个管理层人员提出：“这么多年都没解决AB品牌的平衡问题，公司主体销量也在A品牌，当下A品牌影响力下滑严重，应该先聚焦资源把A品牌做好，放弃B品牌”。 该思路确实是解决思路之一，但咨询老师暂时不能定论是否“合适”。营销管理上没有绝对的正确与否，只有根据目标和资源找到匹配度最合适的做法，提升成功率。是否合适，从两个方面进行判别，一是战略目标要求，二是深度了解两套品牌的现有资源。项目组通公司高层访谈及市场调研得出：
规模经营导向。公司高层管理者对行业发展具有清晰的认知：该行业，没有规模就没有竞争力，没有规模就没有未来。在相同的资源下，有效分配资源，AB同时发展，更利于快速实现20亿的战略目标。
A品牌优势。A品牌多年积累了优质的品牌形象资源——国产高端品牌。这是对手最羡慕客户的地方，目前价格和行业第一品牌持平，甚至部分产品价格仍然高于行业第一品牌。若为求规模，进一步降价，甚至牺牲质量去降价，将会对A品牌多年打拼的品牌形象形成巨大的损害。价格是高端品牌的重要衡量指标。
B品牌优势。B品牌通过十几年的慢慢积淀，有了一定的品牌认知和核心经销商群体。比起临时初创一个新品牌，有太多的优势，这些优势资源扔掉，战略发展要求上显然是不允许的。B品牌应当有明确的品牌定位，再创一个A。二十亿的战略目标，B是重要的支撑品牌。
在此基础上，项目组同客户进一步明确品牌组合规划工作的四个方向：坚决做好双品牌区分，持续加强双品牌运作，明确双品牌核心价值，两套独立的品牌体系。
咨询老师根据南方略《品牌体系建设模型》中的品牌定位诊断工具，系统分析八个诊断点：战略与目标、能力与现状、竞争与机会、客户与需求，得出的关键结论：
战略与目标：规模化健康发展，需要占据市场份额、需要占据品牌高地，销量和品牌并重是公司董事会赋予AB两个品牌的历史使命。
能力与现状：A品牌多年坚持高技术、高价格，在国产高端品牌拥有成熟的市场认知；B品牌在部分省份市场的渠道和终端已经比较成熟。
竞争与机会：从竞争角度看，整个行业品牌管理能力都很低。除了个别竞品能看到主推服务价值，其他品牌并不明确。品牌定位在行业犹如一块地，几乎不用考虑定位已被对手抢占。
客户与需求：客户公司市场主体就是中、小、散客户。这块市场主体消费是高性价比的产品，部分中大型客户消费高端产品。高端和高性价一个品牌不能同时抢占，也没有任何一个竞品明确提出定位于高端或高性价比，这正是机会。
正是A品牌和B品牌根据自身能力和市场机会，能够完成“销量和品牌并重的战略使命”机会。因此，将A品牌定位为“高端”，B品牌定位为“高性价比”。
客户高层之前关于：降价决策、品牌延伸决策、处理双品牌各种冲突等各种头痛的问题，都是为了份额。但是在不断以牺牲A品牌多年积淀的品牌资产为代价。咨询老师致力于在品牌和份额上找到一条平衡的路径。
A品牌使命：A品牌做企业形象，彰显中捷公司实力、技术，带动B品牌销售。 A品牌坚守国内高端品牌的品牌形象资产，继续做高端产品、高价策略、高端品牌形象。
B品牌使命：B品牌做销量，实现公司规模化，降成本，抢份额目标，向A品牌提供推广资源。 B品牌充分下沉，价格对标国产二线竞品，并且阶段性推出特价机型，搅动市场。
资源说明A品牌 B品牌 备注产品资源 公司拥有的所有品类及单品划分 — — — 技术资源 公司拥有的所有技术及专利使用做区分 — — — 工艺资源 公司技拥有的生产工艺及生产管理标准做区分 — — — 供应资源 公司拥有的所有供应商资源及采购标准做分区 — — — 定价策略 公司对产品毛利及定价的相关制度做区分 — — — 推广资源 公司投入的广告、物料、活动等品牌建设资源 — — —
由于之前两个品牌定位不清晰，终端市场对两大品牌的关系一直混淆，渠道商三缄其口、讳莫如深，A品牌团队及渠道极力撇开同B的关系，B渠道想极力靠近A。导致市场上的传言很多，严重影响两大品牌形象。
现在可以名正言顺、统一口径的传播：B品牌是公司的第二品牌，AB两大品牌有不同的定位、不同的产品、不同的价格、不同的价值、不同的使命，犹如华为和荣耀、小米和红米。B品牌属于客户公司。
咨询老师项目日记：做好本阶段工作有两个关键，一是系统的掌握品牌延伸专业知识，并能指导客户应用；二是，深入诊断“战略与目标、能力与现状、竞争与机会、客户与需求”，准确找出品牌被战略目标赋予的使命，品牌积淀的资源，竞品给予的机会和目标客户的需求。从而找出适合企业发展阶段的品牌组合关系和定位。
