如果按照顾问咨询公司的业务范围来划分，也可以从中找到一些有启发的结论。从大的类型来看，可以被划分为四类。
1.宏观战略规划大师们一般在公司或者企业的最高层次上参与公司的顾问工作，他们就企业的发展方向，或者业务方向提交他们智慧的思考结果。应该从事什么业务，或者什么行业？以及如何参与激烈的竞争？是多样化经营还是专注核心业务？如何与对手展开竞争？这类顾问服务是60年代有波士顿顾问公司，以及麦肯锡顾问公司推广流行起来的，这样的服务都是直接为最高层提供，而且是最高级别的收费，与之匹配的是绝对精英级别的顾问。结论一般都是非常理论化的，也是过于理想化的。一般来说一个或者最多两个精英顾问就可以完成一个项目了。而顾问的结果却很难测量。这个模式发展至今40余年，在世界的技术，信息等超大幅度的变化中，纯理论的战略是否有价值已经是美国顾问咨询业开始思考的一个问题了，也是一个值得怀疑的事情。在今天的中国，麦肯锡顾问公司，波士顿顾问公司大大地发挥了他们的特长，也许是中国企业界确实没有经历过资本主义初期的阶段，所以，需要在战略问题上补课。于是，为这样的顾问公司提供了丰富的市场。
2.管理运营操作实际上是管理顾问公司最原始的业务和模式。在这个模式中，关注的是如何提高企业的效率，如何提高生产能力。50年前，美国流行的是时间就是金钱，效率就是生命的警句。发展都90年代中期，重新来过成了最时髦的热点。无论是什么格言，警句，无非强调的是实践，实际操作，追求结果为核心，微观经济影响等。当然，这类模式在工业化社会，大工业化集成的企业中起到了非常的作用，不仅条理化了庞大的生产线，而且积木化了所有可能被分割的大规模生产步骤。今天组装电脑和组装积木玩具没有实质的差别，甚至组装一架军用直升飞机与组装一个积木玩具的直升飞机也没有什么操作上的不同。这些也许都是工业化时代结束的象征。顾问公司在社会进步中处处都留有无法泯灭的痕迹。
3.人力资源管理模式以往主要集中在工作人员的待遇，以及福利设计上。最近，人力成本的增加，企业间的竞争向人力的竞争发展，都导致了专长在人力资源管理的顾问公司蓬勃发展。设计到对人才的吸引力，激励作用，在职培训等。包括设计期权方案，恰当的工资级别和待遇计划，以及持久的人力资源方面的竞争战略等。
4.信息系统建设模式是最近一些年来顾问公司高速成长的主力发动机。即使纳斯达克的股票一钱不值，持续下跌，也没有看到这个发动机有停止的趋势。在这个方面的收入基本可以占顾问咨询业总体收入的三分之二。目前这个行业的超级航母安得信基本上植根在信息技术的领域中。今天已经没有那个项目是与信息技术无关的了，其中信息技术更主要体现在系统上。如SAP，基本上没有哪个项目不包括类似这样的一些解决方案。10前，这类从事信息技术的顾问还被贬斥的称为下水道专家呢。而今天，他们都是主宰整个顾问咨询市场的大亨。也许就是所谓的小人得志。
许多老牌的，超级航母的顾问公司基本上都在信息技术领域开展了业务，当然，在这个领域的权威还是IBM顾问集团，以及剑桥技术伙伴公司。在人力资源方面，数一数二的应该是Hewitt and Aon顾问公司，以及Mercer顾问公司。
所有这些顾问公司，无论如何区别他们的类别，有一点他们是共同的，那就是集中在为客户提供价值，不断地发现客户的新的需求，并努力满足他们的各种变化的需求。
