二十几年前,IBM以大型机、小型机、个人电脑等硬件产品在IT市场独领,但随即进入困境,于是开启了由“硬”向“软”的转型之路。
现在的IBM已经成为企业转型的典范,他正将自身业务不断向更高的价值链攀升。而IBM全球企业咨询服务部十年的发展正是IBM公司转型的一个缩影。
企业转型的驱动力到底是什么?真的是神奇的预测能力吗?在记者看来,归根结底还是由客户的需求所驱动的。IBM同样如此,将用户潜在的或未来一段时间内需求,通过技术和产品供用户使用。当然,在拥有了好的产品后,如何卖出去成为关键,此时,IBM全球企业咨询服务部应运而生。
2012年是IBM收购普华永道咨询服务部十周年,1996年,IBM在全球设立了一个独立的服务咨询机构IGS(IBM全球服务部)。2002年,并购普华永道咨询部,成就强强联手,同时成为向高端服务领域转型的重要里程碑。2003年IBM先后在大连、上海、深圳、成都、武汉陆续设立全球交会中心,为欧美国家、日本、韩国及亚太各个国家的企业提供服务。
IBM副总裁、大中华区全球企业咨询服务部总经理于雪莉,在 “把握互联经济 ***智慧成长”《2012 IBM全球CEO调研“中国洞察”报告》,暨IBM咨询服务转型10周年媒体发布会上介绍了IBM咨询服务转型的四大经验:
IBM在并购普华永道之前就已经明确了企业战略目标,即要向高服务方面拓展,由以产品为中心向以客户为中心转型。而并购普华正是符合此时IBM的并购需求。
于雪莉强调,“在90年代末,20年代初期,IBM专长于技术方面,以产品为主要业务。但当我们问及客户***的需求时,客户的回复是你告诉我,应该做些什么?这就促使我们,不仅要向客户提供产品,还要通过了解客户的行业,客户的业务,只有这样才能更了解他的需求,从而打造适合于他的解决方案,从而帮助客户。”
行业洞察,行业知识,行业咨询能力是IBM并购普华永道的目的。普华永道看中的是IBM强大的研发团队及在研发方面的投入。IBM与普华永道的强强联手,优势非常明显,以IBM研发和普华在行业咨询方面的能力为基础,为客户提供个性化的解决方案。
如何让两家拥有不同文化背景的公司融合到一起?成为企业并购成功的关键!在这种情况下,一定要清楚两家公司在一起的目标。要认知以及理解两家企业文化背景的不同,同时在中找出一个非常独特的文化,找到一个方法整合。切记勿将双方定位于买入和卖出的关系,双方的关系是平等的。
双方在做转型以及双方在做结合的时候,要对全面业务流程进入深入探讨,通过全面的业务流程整合打造端到端的咨询服务能力。整合的主题包括领导力、管控、全球决策、客户响应、人力资源方面做结合,还有上面提到的企业文化型合。
“我们要做的是1+12,而不是1+1=2,”于雪莉说到。很多的并购案都是对成本管控,然后提高价值,但在与普华永道的合并案中,价值体系的提升体现在往高端的服务转型,通过双方业务的全面整合,真正实现了对客户的服务价值体系的提升。
2011年GTS与GBS的服务收入占到IBM总收入的56% ,成为推动IBM公司始终保持良好经营业绩的重要引擎。这样看来,IBM转型是成功的,于是就有了现在很多企业壮士扼腕,放缓规模大利润低的硬件投入,加大向软件和服务商的转型,但显有成功者。
未来,相信IBM公司依旧会凭借其在IT领域强大的领导力和影响力,继续大阔步的前行。但谁又会杀出一条血路,成为另一个成功的蓝本呢?毕竟华山论剑需要的是比肩的对手。
2012年6月5日,IBM全球企业咨询服务部(GlobalBusinessServices,GBS)在杭州召开了2012年IBM咨询服务华东地区策略发布会。作为全球最大的咨询服务机构,多年来IBM咨询服务在华东区与众多企业客户建立了良好的合作关系,通过IT手段进行转型和创新实现业务发展。