企业发展遭遇新式“病灶”，需要动用新技术的“药方”解决，技术跃迁再次成为咨询行业的时代红利。
20多年过去了，坊间仍然流传着任正非斥资40亿学费向IBM拜师学艺的故事。一位华为的管理专家曾经感慨，IBM的商业模式就是整合一群“最贵的专家”，教给大企业客户一套最佳实践模式，从战略管理一直服务到系统实施落地。
IBM Services高级副总裁Mark Foster无疑便是咨询江湖里那种“最贵的专家”。2016年加入IBM之前，Mark曾在埃森哲工作27年，2011年退休时，他是埃森哲全球市场和管理咨询部首席执行官。有趣的是，这位牛津大学古典文学硕士毕业生，还一直是皇家莎士比亚剧团的董事会成员。
当他放弃舒适的退休生活重出江湖时，IBM正处于转型的关键时刻。Mark的使命是带领IBM推动企业客户完成“认知时代”的商业转型。
疫情期间，他形容自己“坐镇帐中”，但“心拥天下”，感受到各国企业掌舵者们的关注点正在转移。“这场风暴发生时，整个世界恰恰处在一个微妙的转折点上，一系列新技术交汇融合，推动企业进行数字化重塑和业务转型。”Mark说。
正如《经济学人》所描述的，如今很少有CEO不关心AI、自动化、物联网、区块链、5G……对于咨询公司而言，随着技术颠覆一个又一个行业，要“吓住”企业变得更容易了；但与此同时，“安抚”企业的难度也加大了。
从1993年麦肯锡在中国设立首个办事处开始，咨询公司在中国经历了“没有概念-登上神坛-仰慕模仿-整体祛魅”的阶段性变化。数字化时代，企业发展遭遇新式“病灶”，需要动用新技术的“药方”解决，这种技术跃迁导致的信息差再次成为咨询行业的时代红利。
在Mark看来，每一家企业都在努力成为技术公司。技术在许多企业内部的角色从后勤部门转移至业务核心。对于IBM而言，这是一个增长的契机。
前几年，那些面向移动互联网、消费电子、电子商务等领域的新型态企业，倾向于购买亚马逊、谷歌、Facebook等互联网公司的数字化服务。传统IT科技公司身陷被动局面。但好消息是，IBM的坚固阵地——那些传统行业的顶流们，对待数字化不再踌躇不前。
官方信息显示，IBM Services在全球范围内服务于5大航空公司中的4家，10大移动运营商中的8家，10大汽车制造商中的8家，10大全球零售商中的4家，10大保险公司中的7家，以及10家全球最大的银行。
曾经，IBM最大的困扰是，如何清晰地告诉传统行业的大客户们，认知计算是什么，云和AI能带来什么。
如今，疫情使得新技术被采用的速度加快了。“一些概念性的想法成为现实，比如北美一家著名的医疗集团通过IBM的AI技术，在一个月内雇佣和培训了4000名，这些身处世界各个角落，远程解决病患的问题。”Mark举例称。
3年前，Mark提出“认知型企业”概念，视数字化重塑为“Big Bet”。此后，时不时有人为这个“蓝色巨人”慨叹：“啥时候大环境能和思想的牢笼，啥时候IBM才能真正得到回报。”
早在2008年，IBM就提出了智慧地球、智慧城市，背后是对ICT产业的明智预判。彼时，云计算和大数据仍在襁褓中，但是IBM意识到，数据的爆发将使得“数据分析能力”成为关键技术，更值钱的，是分析后的决策。
以智慧交通为例，IBM曾与新加坡陆路交通管理部门合作，分析了中央商务区的交通情况，对交通信号灯进行动态调整，减少了交通堵塞。
有着109年历史的IBM，常常遭遇一种情境：领先业界的战略抉择，因过于超前而无法实现规模商业化，往往要为教育早期市场承担成本。
念念不忘，终有回响。2016年，IBM提出“商业认知时代”已经到来，这一次没有等太久，在数字化时代迎来了趋势拐点。
传统的银行、保险、交通、物流和政府机构，步入数字化新世界后的市场总量远远超乎业界想象。成功帮助基数庞大的传统客户迈步到新世界，将是IBM与亚马逊、谷歌等竞争的底牌。
IBM对于自己的“护城河”也心知肚明。最近，IBM Services在大中华区成立一个新组织——金融核心锐变团队。麦俊彦透露，会把大中华区最大的一个团队，集合在这个金融核心转型单元里面。
众所周知，传统行业的数字化转型是大难题，为了保持稳定盈利，非数字派占据多数，往往倾向于保持现状，尤其是业务核心难以改造。
Mark用“一场大型开胸手术”来形容转型的复杂度。在他看来，认知型企业的转型更多是自内向外的，必须对自己最核心的关键业务流程做出大刀阔斧的改变。这种行动计划，远非硬件和软件系统的改造或者传统咨询公司一系列咨询服务的简单整合。
90年代外资咨询公司进入中国后，曾经享受过一阵“躺着赚钱”的滋润时光。先进的管理知识和经验，让中国企业有种开天眼的感觉。行业内外流传着“MBB”的叫法，特指传统意义上的头部战略管理咨询公司麦肯锡、波士顿咨询、贝恩。当时的企业项目如果能跟麦肯锡产生关联，在政府审批时都会容易通过。
然而正如业内人士所感慨：“40年前，咨询业的信息起码能为客户带来50%的价值，今天大概只有5%~10%了。”随着信息差被逐渐抹平，以咨询服务为导向的传统服务形式并不乐观。
麦俊彦讲述了一个案例，大中华区团队正在帮一家国有大型银行构建新一代的分布式核心系统。“要支撑6亿的客户、16亿的账户，每天2亿笔以上的交易量，在国内甚至在全世界都是绝无仅有的。”
IBM的技术储备几乎覆盖基础研究的方方面面，专利护城河长且深。2019年IBM获得9262项美国专利，连续27年位于美国企业专利数量榜首，在美国的专利总数超过14万项。那些想跟IBM打官司的企业，往往被长长的专利单拦截在外。
踩在技术肩膀上的服务业务更易落地。《经济学人》将这种精英员工人数众多的咨询公司称为“白领巨兽”。埃森哲有约50万名员工，既履行低端枯燥的职能，比如运营客户的海外客服中心，也承担更光鲜的工作，比如打造AI聊天机器人等。IBM Services则有24万名员工，全球一盘棋地向客户提供平台化、模块化的服务与产品。
国泰君安证券研究所分析了近十年的企业IT开支，发现IT服务支出占比越来越大。大型企业客户业务复杂度高，标准化软件难以满足需求，往往需要实施服务和二次开发。以ERP为例，百万级的ERP项目实施周期在6个月左右，需要5个以上的实施人员进场作业。
结论是，IT咨询服务的市场将长期存在，并且其增速有望持续高于IT总支出的增速。这意味着IT咨询服务是一门没有短时间爆发的利润弹性、但却有成长确定性的生意。道理就像医学不停进步，药要随着病的变化而变化，但在这个过程中，医生的角色始终存在。
麦俊彦讲述，在国内疫情最严重的2月，IBM Services团队利用“制造执行管理系统”帮助一家半导体企业完成了新生产线的上马，这是一个看得见摸得着的实体项目，但整个系统上线、流程改造，IBM团队都通过远程服务交付和实现。
作为方的开创者和“认知商业”的设计师，Mark是IBM全球企业咨询服务部（GBS）和全球信息科技服务部（GTS）两大部门的带队人。这种责任范围，可以看出IBM的终极策略和武器，在于重新书写架构的整体技术和服务能力。
IBM试图用“乐高积木”来直观展示其庞大的业务部门、复杂而不断扩展的产品线以及众多的创新技术。这套“统一架构”的最底层是多云环境，包括IBM的边缘计算、主机和存储；上面是大数据；再上一层是AI（沃森），最上面是行业应用和决策系统。
他举例说，在伦敦购买一杯咖啡大约要花2.5英镑，如果把它分解到价值链的各个部分，最终能落到咖啡豆种植者手里的，可能仅有1便士。全球农作物营养领域领导者Yara公司与IBM合作建立了数字平台，实现可追溯性，把农民和最终消费者直接联系起来，既能提高农民的收入，也能更快响应最终消费者的需求。
咨询2.0时代，“理论武器”大面积普适后失效，咨询公司不再只提供报告，还要真正解决落地的问题。特别是危机之下，企业的每一笔投入，都要追求ROI和落地性。Mark Foster强调，必须站在全局角度，沿着一根“金线”，即金色的链条一步一步推导下去，以全局统揽的方式，端到端抽丝剥茧式地实质性解决问题。
比如全球规模最大的零食公司菲多利，旗下有30多个品牌，30多万家店，甚至运营着美国最大的私人车队。为了跟上消费者越来越快的需求变化，菲多利开启了价值链重塑，从土豆农场直至货架，从工厂到配送中心，还有运货的卡车、在货架上的摆放方式都做出了改变。目的便是在非增值的部分找到优化甚至消除的机会，有效提升增值部分的比例。
民生银行采用IBM Garage“车库方”，搭建了“人力盒子”，按照生产力、投资、能力和风险四个维度，一共398项指标，像描绘每个人的DNA一样，描绘出组织的画像、个人的画像、组织与组织相比较的画像等，实现6万银行员工人力资源管理的自运转和自驱动。
4月，IBM发布一季度财报，营收为176亿美元，同比下降3.4%。首席财务官称，疫情影响了软件业务，客户优先级发生了变化，暂停了一部分业务需求。
但细分来看，全球企业咨询服务部（包括咨询、应用管理和全球流程服务）营收为41亿美元，年同比增长持平，其中咨询服务增长4%；毛利率提高100个基点。也许正如Mark所说，数字化转型对世界上所有企业和政府部门而言，都是一个“Big Bet”，它不是选修课，而是必修课。
