上周五是从前公司离职前的最后一天，算起来从去年七月开始到现在，进入咨询行业差不多已有一年半时间，虽然下一站仍在行业内，但还是想阶段性地做一下回顾，也给自己梳理一下思路。
去年从甲方跳到咨询乙方后，在这第一段咨询经历里，原本应该专注TMT行业的我，后来因为公司合伙人们卖了各种行业的项目 我开始像一个generalist一般接手了各行各业各种：金融，能源，汽车，医疗，公共，体育，等等。
这其中又涉及了各种不同类别：战略规划，流程优化，尽职调查，利润提升，成本削减等；还跨越了几个大洲：意大利，英国，沙特，美国，国内...
各个行业间最明显的异同被发现和观察； 短时间内迅速进入角色成了习惯 - 一般一个持续一两个月的项目，面对全新的领域，最多你可以用头一周的时间来了解行业，剩余的时间就得持续地输出 解决问题 创造价值； 也在这个过程里，获取了沉浸在陌生环境中解题的乐趣：审题，找出思路，在用各种技巧和路径解题，最终得到满意的答案。
整个过程如同小时玩的探秘游戏一般：在进入咨询行业之前，行业对我的吸引更多的来自道听途说和想象，再加上一点情节；真正进入之后，我承认我是乐在其中的。
当然，长此以往得广泛而没有专注，必然会带来博而不精的问题，但这段时间跨行业解决问题带来的视野，会在未来成为一笔宝贵财富。
“我是个兴趣广泛的人，所以想在工作之外有足够多自己的时间 - 去阅读，听歌剧，去旅行，和朋友高频率地聚会...”
所以对像她和大多数对工作之外的生活有品质要求的意大利人来说，要么为了在工作中能获取的收获而忍受，要么就得从中跳出。
最糟糕的情况有连续三个月每天到两三点的：“那段沙特阿拉伯的项目”，我在首都利雅得的酒店住了三个月，到项目结束时 还没有机会去沙特最有名的景点走马观花地游览一番。
广阔视野，高频解题，个人成长，学识提升，短时间内在职场中按照规划好的路线迅速升级...这些让很多从业者都乐此不疲。
所以，所谓Work Life Balance在咨询中是个伪命题，如果满足于以上这些乐趣，甚至能因此将工作当成生活的一部分，那么平衡就是自然而然的存在。
在一个项目中，如果最高层的合伙人提出的某个想法不合理，即使是一个处于组织金字塔底部的优秀分析师也是可以自由发表不同见解的，毕竟这将有利于最终的项目结果。
在这种模式的近距离合作中，这些经历丰富，见解独到的合伙人们，总能在项目进行的过程中教到你一些什么：
在项目面对巨大的危机和不确定性时，G仍能微笑着鼓舞团队 从中传达正面的信息，并亲手带领团队剖析问题，再一层一层地解决问题。
项目进行中的数据和资源永远是十分有限的，在因为客户内部原因而无法获取足够的数据时，C利用已有的数据 通过各种假设和推论，一步一步地获取了合理的结论。
当客户提出一个要求，那个要求根据实际情况我们无法做到时，D没有马上否认，而是问客户：“你真正想要了解的X吗？如果是这样的话，我们可以这么这么做...”，几次下来居然都看似不可能地说服客户接受了他的提议。
每次和他讨论一个问题，他有一个想法时候 马上会做的事是拿出一张A4纸，把它横着 在上面画出思考的框架和想法，很多时候那张纸上的内容可以直接做成一张PPT。
说它远古，是因为这源自上个世纪战略咨询刚刚起步时，麦肯锡BCG的咨询师们多用手绘幻灯片来给客户分享想法精华：
在其上随手写写画画，可自用作梳理思路或记下头脑风暴的点子，可记会议笔记，也可高效地给团队成员分享想法。
在第一次看T如此使用之后，我马上花了5欧配置了一个A4纸夹板，从此随身携带，在上面笔记思考，给团队画报告的故事线，分享PPT框架等，乐此不疲，十分高效。
需要以快速学习能力为根基，发展出精准的问题解剖能力，调研和建模能力，提取总结和洞察，再将信息通过讲故事的能力有效传达给不同类型客户的能力，等等。
但是在咨询行业中不同的阶段，对这些技能有着不同的等级要求；根据咨询师理想中的不同出路（咨询一条路走到头，到行业内，创业，或转到金融行业等），在获取最基本的技能后，所需聚焦提升的能力也会有所差别。
之后希望有机会整理一套成体系的技能树，罗列所有技能和对应等级的要求，给自己做个参照，也分享给需要的行业人。
比如“工作内容太偏理论太高屋建瓴，以至于无法培养业务手感”；或者“分析太多，会给创业所需的冒险精神带来阻碍”，等等。
工作内容飘得太高不是问题： 只要拥有好奇心，快速学习能力和自我驱动力，咨询师即使以后从行业跳到甲方业务部门，也能快速适应上手，不断迭代提升。 分析太多带来的风险厌恶也不是问题： 冒险开拓精神大多是人们性格中与生俱来的，一个适合创业的咨询师不会因为分析太多看到风险而在创业道路上选择退缩，如果他退了，那是因为他原本就不适合创业。
分别是Envison（塑造愿景），Engage（全情投入），Enable（授人以渔），Energize（鼓舞士气），Execute（卓越执行）。
简单来说，一个有全面领导力的人，他是拥有画大饼，拉人入伙，给人赋能，狂打鸡血，并有执行和产出的人。
而在战略咨询中，因为大多数项目都是短平快的形式 持续不过一两个月的时间，每个项目都有相对短期的目标 要求整个团队快速冲刺完成 -
这个阶段里 对合伙人和项目经理的要求是理清楚问题和目标所在，并不经常需要为带领团队向前而塑造愿景画大饼。
在各种场合里，我被问过很多次：你觉得随着AI，数据科学的出现和普及，技术在未来会替代掉战略咨询的工作吗？
在过往，有纯粹因为要获取市场信息而购买项目的，这类项目随着信息本身价值的减少，自然会越来越少。
一类是因为公司管理层业务繁忙而无法抽身专注研究某个领域，因此雇一队咨询师来帮助他定义问题，分析信息，得出洞察和方向：
这个时候信息和技术并无法取代咨询的工作，因为更有价值的地方是信息的加工和重组。 信息如同汽车的零部件，单纯铺在地上只是一片凌乱，专业的人士加工充足过后它才能变成车。 而它到底是成普通的大众还是法拉利，取决于零部件，更取决于匠人的技术。
另一类客户虽已知答案和方向，但还是需要咨询公司的研究分析来进行第三方背书，以此来去执行一些单独做起来会比较困难的事情：
比如要求增加投资，要求裁员，要求组织重组； 在这过程中，咨询师外脑的角色特性起到关键的作用，也是难以被技术所取代的。
为此，MBB这些传统的战略咨询公司在不断地拓展版图 - 加入了Analytics，Digital和IT等板块来拼命争夺被做大的蛋糕。
而战略咨询师们，也会在为客户创造上述那两类价值中，获取视野，习惯克服复杂困难的心态，习得解决问题的手感和创造力。
